领导力提升培训班

领导力提升培训班 

课程上半部分：领导梯队模型的认知篇

一、组织持续发展之痛

1、组织发展最大的挑战

2、中国企业在领导梯队建设方面的问题

3、组织持续发展之痛

4、驱动企业持续成长三个阶段

5、跨越从优秀到卓越的天堑

6、传统领导力发展陷入“沼泽”之境

Ø 测评解析：领导力发展体系成熟度评估表

二、基于领导梯队模型的人才发展体系

1、 领导力发展的六个阶段

Ø 案例分析：“给许多人带来麻烦的两位新任领导者”

2、 领导梯队转型的三角模型

3、 领导梯队模型的关键转型总览

4、 领导梯队模型的价值

4.1传统领导力体系与领导梯队模型体系对比

4.2领导梯队模型的价值

5、 基于领导梯队模型的人才发展体系

5.1基于领导梯队模型的人才发展体系

5.2领导梯队构建的卓越绩效模式

6、 新晋管理者领导力发展的首要目标

7、 应用导向的领导力发展关键成功“页”

7.1基于领导梯队的业绩梯队模型

7.2建立新晋管理者工作行为标准

7.3对关键成长经历的梳理管理

8、 常用领导力发展方式的影响分析

9、 领导梯队构建的实施策略

9.1能力ASK模型对应的领导力发展方式

9.2领导梯队构建的实施策略步骤

Ø 案例分析：用友企业大学人才发展经验

三、 领导梯队模型的详解

1、 从管理自我到管理他人

Ø 案例分析: 两个在转型中遇到困难的例子

Ø 本结问题研讨

2、 从管理他人到管理经理人员

Ø 案例分析：授权的失误

Ø 案例分析：一位优秀的部门总监

Ø 本结问题研讨

3、 从管理经理人员到管理职能部门

Ø 案例分析：新任事业部副总经理的常见缺点

Ø 案例分析：罗恩的故事

Ø 本结问题研讨

4、 从管理职能部门到事业部总经理

Ø 案例分析：并非只有超人才能做出超凡业绩

Ø 案例分析：思维模式的成功转型

Ø 本结问题研讨

5、 从事业部总经理到集团高管

Ø 案例分析：知行不一的集团高管

Ø 案例分析：一位集团高管的典范

Ø 本结问题研讨

6、 从集团高管到首席执行官

Ø 本结问题研讨 

课程下半部分：领导梯队模型的应用篇

四、 基于领导梯队模型的人才测评

1、 人才测评常用方法及工具应用分析

2、 基于领导梯队模型的人才测评六步法

3、 基于领导梯队模型的领导层级诊断

Ø 案例分析：玛丽和查理的故事

4、 基于领导梯队模型的业绩梯队对标

测评解析：工作重点调查表（工作理念与领导重心）

5、 基于领导梯队模型的管理风格测评

6、 基于领导梯队模型的工作行为测评

7、 基于领导梯队模型的领导技能测评

8、 基于领导梯队模型的人才盘点

8.1基于领导梯队模型的人才盘点步骤

8.2界定绩效级别

8.3判断潜能级别

8.4绩效/潜能矩阵(人才九宫格）

8.5领导力发展反馈

Ø 案例分析: TCL鹰系人才培养项目

五、基于领导梯队模型的教练辅导

1、教练辅导的定义及作用

2、领导梯队模型在教练辅导的价值

3、教练辅导的GROW模式

4、教练辅导的四大技巧

5、基于领导梯队模型的教练辅导问题框架

Ø 案例分析：山姆和琳达的故事

6、基于领导梯队模型的教练辅导原则

Ø 案例分析：鲍勃和马丁的故事  

7、从领导力发展的角度重新定义教练辅导

Ø 案例分析：蒂娜的故事

Ø 本章问题研讨

六、基于领导梯队模型的行动学习

1、行动学习的定义

2、行动学习的应用及价值

3、行动学习的关键六要素

4、行动学习的基本实施步骤

5、行动学习项目中的角色和职责

   5.1行动学习过程中的六大主要角色

5.2行动学习的阶段和对应角色及职责

6、基于领导梯队模型的行动学习

7、领导力发展行动学习项目案例分析

Ø  案例分析：IBM通过行动学习发展战略领导力

8、 行动学习实践练习

Ø  问题解决能力提升

本章问题研讨

讲师介绍：洪河林

洪河林，武汉大学工商管理硕士，PTT国际职业培训师，高级管理咨询顾问。现任某上市集团公司人力资源管理中心总监。

曾在新闻媒体、IT、金融、销售、制造、零售及商业地产等行业从事技术、市场及人力资源管理工作十多年，在包括国企、多家大型上市公司、世界500强在华企业公司、管理咨询公司等先后任人力资源部长、分公司总经理、高经管理咨询顾问、培训发展部经理、人力资源总监等职位。亲自主导或参与实施多家知名企业内部的人力资源管理系统的建设。

领导力提升培训班