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课程对象：公司董事长、总经理、各业务单位的总监

课程大纲：
一、什么是战略？战略是选择的艺术与技术高于一切战略说法。
二、什么是战略？战略是假设企业明天倒闭了，今天要做什么的学问。
三、战略管理与顶层设计。战略属于顶层设计范畴。顶层设计是战略发展的需要。
四、中国企业的战略困境。理念、组织能力是关键。
五、战略的终极思考：生与死的发展哲学
 
六、极具实操性的公司战略的三大关键问题
 
1、目标是否明确
1）个人期望，人如何发挥决定性因素。
2）什么样的企业，人决定事的经营逻辑。
3）企业规模与可持续性，这两者之间的秘密
4）对风险的容忍度，避免失败才是成功。
 
2、战略是否正确
1）明确的业务定义，不做什么与做什么的问题，难的是如何不做。
2）竞争优势的来源，除了团队，想不出其他的要素。
3）可持续性，需求决定这一切。
4）增长率，还是需求决这一切。
 
3、战略能否执行
1）资源状况，股东结构资源、管理团队资源、家庭结构资源决定成败。
2）创业者的角色，管理者、领导者、专业人士这三者之间的灵活应用。
3）组织结构，总之，去组织架构是时代之需要。
 
七、打造一流公司战略的操作与执行流程
1、战略判断系统的两大模块与六项细则（课程核心）
2、战略计划与预算的三大模块与九项任务（课程核心）
3、战略执行系统设计的三大模块与九项任务（课程核心）
 
八、公司战略再造的“千古不变”原则
1）大舍大得原则，机会导向转向战略导向，取舍是关键。
2）大赌大嬴原则，集中兵力打歼灭战，聚焦专注是王道。
3）大拙大巧原则，管理基础永远是成就企业的基石。
 
九、业务成功的关键来源分析与研究
1）行业吸引力的分析
1、规模与增长
2、收益率的预测
3、风险的预算与控制
2）公司竞争力的培育
4、为顾客提供杰出的价值，产品和服务是核心。
5、独特的能力、竞争优势的持续性
6、有效的业务系统，即商业模式
7、灵活性，快速反映能力
 
十、打造核心竞争力的并购、重组战略
1、必须要警惕的并购两大常识“陷阱”
2、并购重组操作要领1：战略定位准用得上
3、并购重组操作要领2：合理定价买得起
4、并购重组操作要领3：并购操作收得到才是关键
5、并购重组操作要领4：公司整合管得住
6、并购重组操作要领5：价值增长定得准
7、并购重组操作要领6：谈判是关键，三原则与三不原则
 
十一、中国企业将来的战略突破方向
1、引进资本，但模式才是吸引资本的额关键
2、引进人才，系统的管理能力和品牌实力决定这一切。
3、产品研发，产品就是战略，是发展战略。
4、销售主导，卖出东西是本质，赤裸裸的商业。
3、产业链整合，互生、共生以及再生的商业生态正在来临。
6、品牌管理，传播设计以及如何选择单一传播方向的问题
 
十二、回归总结：公司战略的四种主流操作模式
1、专一化经营模式，单一行业和产品的超细分市场发展路线。
2、专业化经营模式，相关者多元化的代名词，金融杠杆可发挥大效应
3、并购重组模式，时代的大幕刚刚拉开
4、专业投资模式，金融控股平台的模式，是主流，但属于少数人的主流。