用工风险控制

用工风险控制课程大纲：

一、付薪哲学 

1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性？ 

2、基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策

 

二、薪酬体系设计的三个公平

1、什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？

2、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；

3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。

4、衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么

5、四种衡量岗位价值方法。

6、选择岗位测评要素的三个原则是什么？

7、岗位测评的六个步骤是什么？

8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。

9、职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?

10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。

11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误

12、岗位测评注意事项和常见问题。

 

三、薪酬体系设计

1、企业工资级别数量如何确定？

2、企业的薪资水平如何市场化？

各级工资的级幅度设定有什么规律和实际上的意义？

3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？

4、两级工资之间的重叠度该如何设定实际运用中的意义是什么？

 

四、如何充分发挥薪酬的两个激励

1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；

2、如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；

3、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；

4、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；

5、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；

6、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？

7、年度调薪矩阵的设计；

8、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或给喜欢的下属打高分？

9、如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；

10、用三种均衡性原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。

 

工风险控制第一部分  目标管理与绩效考核的概念与体系

1.战略目标、目标分解与绩效管理的关联

2.目标与绩效管理五步流程及其系统性

一般企业绩效管理存在问题

3.绩效管理流程在日常管理工作中的体现

 

【案例与实战】

1)绩效考核不能考什么

2)现场实战：战略绩效管理与受训企业的实际存在的差别分析

 

工风险控制第二部分  对绩效管理的重要意义加深认识

1.成功企业离不开绩效管理的原因

2.目标管理、绩效考核在整个企业管理中的目的与重要意义

3.业务部门与人力资源部门在绩效管理中的职责分工

【案例与实战】

3)推行绩效管理面临的困境，高管在其中的责任

 

工风险控制第三部分  目标分解与绩效考核表（计划）的制定

1)目标分解与目标值的确定

a.战略性目标的特点，目标的来源

目标确定的多种方法比较与分析

b.目标的分摊与目标分解

实例：价值树分解战略目标实例

讨论：由公司战略目标分解到各阶层人员的方法

 

2) 指标体系建立与指标提取方法 

a.科学、合理的指标应符合的六大原则。

b.平衡记分卡成功驱动因素及其对业务分析

c.各部门及员工的指标来源

d.指标库或指标辞典的结构及其建立方法

现场实战：设计客户企业典型岗位的考核指标

 

3)考核表设计

a.考核表的结构特点及其涉及的问题      

b.考核评分标准的依据，定量指标的评分标准来源

c.目标值的确定及其调整方法

d.指标权重的设计特点    

e.KPI关键绩效考核法详解

f.BSC平衡计分卡、360度考核法等多种方法的对比分析

 

4)定性指标考核方法

如何提高定性指标考核的客观性

安全、技术保密等该一票否决的事项如何科学考核

事务性工作如何考核

阶段性重大事项如何考核人力资源、行政、办公室等职能类部门如何考核

对部门考核与对个人考核的关系

点面结合渐进式考核法的特点     

 

【案例与实战】

1)案例：几类重要的典型的定性指标的考核方法 

2)现场实战：开发受训企业核心岗位的考核指标并展示评价

工具实战：设计受训企业核心岗位考核表

 

工风险控制第四部分  绩效跟踪、辅导与考核、评估

1.绩效跟踪、监控的内涵与意义

2.绩效跟踪管理的内容要点

3.辅导的内涵

a.绩效辅导的五大步骤

b.员工辅导技巧，哪些信号表明需要辅导，哪些时候不需要辅导

4.考核评分的操作流程分析及注意事项

5.考核结果分布如何处理合适，强制分布的优劣势分析与应用条件

 

【案例与实战】

1)绩效辅导案例分析

2)角色扮演操练：中高管人员的绩效辅导

 

工风险控制第五部分   绩效反馈与考核结果兑现

1.绩效反馈面谈与改进计划的制定

2.反馈面谈常见的六大问题

•反馈面谈的步骤与操作技巧

•反馈面谈的内容要点

•反馈面谈艺术性

 

3.绩效考核结果的兑现

•结果兑现的方式种种

•绩效考核结果与工资挂钩的几种计算方法

 

4.绩效考核结果与工资、奖金如何挂钩 

【案例与实战】

1)工具展示分析：反馈面谈表模板

2)角色扮演操练：如何与下属进行绩效面谈

 

工风险控制第六部分  公司如何运作好绩效管理

1.企业推行绩效管理的时机与基本步骤

2.推行绩效管理的组织运作方法

3.做好绩效管理的基础准备

4.创造绩效文化涉及的问题

5.绩效管理全流程运作分析

 

【案例与实战】

1)某成功企业的绩效管理制定体系实例讲评

2)受训企业前期提出的问题剖析

3)课堂现场模拟演练：绩效管理模拟操作一遍

 

一、劳动合同的概念

（一）与民事合同的区别。

（二）与劳务合同的区别。

 

二、劳动合同的签订

（一）建立劳动关系应当订立劳动合同

1、内部不同法人之间调动、派遣员工，如何处理

2、下岗、待岗、富余、空挂员工，如何签订合同？ 

3、不签劳动合同的风险，如何处理事实劳动关系？ 

4、签订劳动合同的技术指引。

 

（二）劳动合同的订立原则

1、什么情况签订的劳动合同无效？

2、员工使用假身份证、假学历证，能否视为欺诈？

 

三、劳动合同的内容及形式

（一）劳动合同的必备条款。

1、什么情况必须签订无固定期限劳动合同及相关规定

2、如何有技巧地确定工作内容及报酬？ 

 

（二）劳动合同的约定条款。

1、怎么确定试用期才有效，发挥试用期的作用

2、保守商业秘密及竞业限制条款。

3、如何规定违约金、赔偿金条款。

 

四、劳动合同的履行

 

五、劳动合同的变更、解除与终止

（一）劳动合同的变更。

1、如何避免员工对变更合同反悔？

2、用人单位能否单方面调整员工的岗位及工资？

 

（二）劳动合同的解除。

1、合意解除。

 

2、用人单位单方解除劳动合同。

（1）过失性辞退。

a.如何证明试用期间不符合录用条件？

b.什么情况算严重违反劳动纪律或单位制度？

c.什么情况算对用人单位利益造成重大损害？

（2）非过失性辞退。

a.末位淘汰是否合法？

b.什么情况算客观情况发生重大变化？

（3）经济性裁减员工。

（4）对用人单位单方解除劳动合同的限制,

什么情况可以解除产期员工？

 

3、员工单方解除劳动合同。

（1）什么情况算"未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件"？

（2）如何避免员工设置陷阱？

 

4、解除劳动合同应支付经济补偿金的情形。 

（1）为什么说最多给12个月经济补偿金是错的？

（2）哪些工资应作为经济补偿金的基数？

（3）经济补偿金如何免税？

（三）劳动合同的终止。

1、终止是否要提前书面通知？

2、员工拒领通知书，如何操作？

3、合同终止，是否要支付经济补偿金？

 

（四）违反规定解除劳动合同的法律责任。

 

六、集体劳动合同的规定 

 

七、市属国有企业关闭、破产和改制的特殊规定。

 

八、劳动合同法的主要规定。

（一）规章制度符合规定程序才有效。

（二）未签订书面劳动合同，视为双方已订立无固定期限劳动合同。

（三）建立劳务派遣备用金制度，维护人员权益。

（四）严控试用期，防止滥用试用期盘剥劳动者。

（五）只有2种情况可设违约金，保护自由择业权。

（六）明确规定竞业限制，劳资双方均受制约保护。

（七）关于经济补偿的新规定。

1、劳动合同到期终止也要支付经济补偿；

2、适当降低终止补偿，鼓励建立长期劳动关系

3、违法解除劳动合同，需支付2倍经济补偿。

（八）加大违法行为法律成本，欠薪要支付赔偿金。

 

九、.新的劳动合同法解读。

(一)修改前后对比

(二)新劳动合同法解读   

(三)关健词

 

工风险控制总结

 

工风险控制培训师介绍：

张守春：美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。 曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯，湖南太子奶，华夏新达软件等等。实战经验丰富! 6月27日主讲《3E薪酬体系设计》

 

刘世荣：实战派HR管理专家，管理学博士。现任华清智成管理顾问（北京）有限公司高级合伙人、曾任美资JVK公司高级副总裁、联想集团人力资源经理，16年名企高管经历，美国《领导者之剑》与清华、北大等多所大学总裁班、EMBA班特聘讲师，北京某制造型企业人力资源管理常年顾问，中国运载火箭技术某研究机构项目管理常年顾问，美国PMP认证，企业多项目管理领域资深专家。成功主持过电力、制造业、乳业、IT业、房地产业等多个行业的咨询项目。6月28日主讲《目标分解与战略绩效管理》

 

申 杰：20余年松下及兆维人力资源高管，中国劳动保障报《HR诊室》高级顾问，中关村人力资源协会副秘书长，对中国企业运作，跨国公司经营方式，特别在用工风险管理、职位评估和薪酬设计领域有深刻理解和丰富咨询经验，客户涉及高科技、金融、制造、房地产等行业。作为专业的人力资源咨询顾问，申老师曾经为诸如伊利股份、海尔等大型上市公司提供过人力资源体系咨询；申老师并不局限在对企业管理实践的各种表象进行阐述，更重要的是体现在对系统设计工具的使用、思考问题的逻辑性、框架性、哲理性上，为学员提供解决问题的帮助！6月29日主讲《劳动用工风险控制》