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| 有效期至长期有效 | 最后更新2019-09-11 02:15 |
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如何提高企业绩效管理
引言：
1、企业HR 经理的尴尬窘境
2、如何重塑HR经理在组织不可撼动的地位（管理者权威树立5个关键因素；HR经理如何突围；老板到底想的是什么？）
3、战略性人力资源管理的主要职能及其关系
第一模块：绩效管理是现代企业管理的核心
1、问题调研（互动）：
n 为什么绩效管理是HR最挠头的事情？
n 为什么绩效管理是各级经理头疼的事?
n 您认为绩效管理的前提是什么？
n 您认为绩效管理失败的可能原因有哪些?
2、什么是绩效与绩效管理
n 绩与效
3、管理的真正蕴意与管理者的角色定位（案例）
n 思考：你现在是几流管理者？
4、绩效管理是各级管理者的责任（HR经理突围：考核根本就不是人力资源部的事）
n HR的尴尬：被贬值化；被边缘化；被错位化；被事务化
n HR的三种死法
n HR经理的平均寿命
5、突破企业绩效认知的误区：绩效的三个层次。
n 行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同
n 考评未必一定到个人！
n 考核必须从高层开始（否则考核永远成不了企业的真正文化；文化的涵义）。
n 不同层级人员承载不同层面绩效。（高层述职应该怎样述职、企业年度目标的考核常模）
n 如何解决不同部门之间考核结果的AB现象
6、影响员工绩效的四大因素：素质、激励、环境、机会。
（1）素质对绩效的原发的基础作用性（要有非凡之事，先有非凡之人）
n 素质冰山模型
n 企业招聘智慧（职位、文化、团队的匹配；认可企业、企图心、个性、良好的悟性与灵性）
n 基于胜任能力的招聘模型在企业实战中的应用（案例：终端销售胜任素质模型）
n 如何有效进行面试（案例）
（2）激励（自我激励；他人激励：管理者如何有效激励员工）
互动：
n 请您列出您使用过的、曾经设想过的激励方法
n 请您列出对您有用的激励方法
n 请您列出您觉得没有作用或暂时不适应的激励方法
n 管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力
n 员工到底需要什么？
n 明确员工需求才能有效员工激励（贤者居上、能者居中，工者居下，智者居侧）
n 顺应和激励人性中高贵的一面
n 常用激励的方法（案例解读）
7、绩效考核所包含的内容：
n 工作业绩：目标业绩；职能业绩。
n 工作态度：某些职能部门或者岗位没有明确的目标，
n 工作能力。
8、如何保证绩效管理变革水到渠成
n 经理人和员工必须正确认识绩效管理
n 重视经理人和员工的职业化程度建设
n 绩效管理实施需企业文化作支撑
n 绩效管理实施需做好前期铺垫工作 （基础管理工作到位；铺垫工作）
9、绩效管理345系统模型。
10、绩效管理三大目的
n 战略目的；管理目的；开发目的
11、绩效管理四大环节
（1）绩效计划的确定
n 目标威力及案例启示：不是所有人都有目标；没有目标的人永远为有目标的人去实现目标；管理的本质：一切的管理在于要求。
n 完成目标计划的有效措施/动力
n 没有计划绝不允许考核（案例）。
n 高目标产生高绩效。
n 管理者如何给下属制定目标
n 目标的类型：业绩目标；职能目标
n 目标制定的原则：SMART （案例练习）
n 业绩目标制定：历史数据；全面预算；行业数据（案例：企业年度目标考核常模；容易进入的误区）
n 职能目标的提取（案例：锅炉工、人力资源部经理、行政经理职能指标确定）
n 德鲁克目标管理的核心思想精髓
（2）绩效实施与监控（案例）；
n 环节的缺失为什么做不好目标管理的根本原因！
n 员工为什么没有对领导的追随？
n 你对父母/领导交办的事情是必须做还是尽量做？
n 欲取先予的文化建立
n 管理者对下属的有效管理与监控的四种方式（案例）
（3）绩效考评（见后续考评指标、考评方法，考评主体、考评周期、）
（4）绩效结果反馈。
n 企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评！（HR经理的突围）
n 有效绩效反馈的特征
12、绩效管理的五大关键
n 考评什么；考评主体；考评方法；考评周期；考评结果如何应用
第二模块：人力资源部如何推动组织的绩效管理
第一单元：职位分析
1、职位分析是现代企业管理的基础
2、什么是职位分析？
n 思考：为什么要做职位分析？
3、组织职位分析的流程框架
4、常用职位分析方法：观察法；访谈法；工作日志法；主管人员分析法；问卷法；其他；
5、如何撰写职位说明书：
n 实战演练：职位概要；工作内容与履行程序；绩效考核导向；任职资格标准
6、职位说明书全案例展示
n 互动：请您根据我们提供的职位说明书，谈谈职位说明书对绩效管理的贡献在哪里？
第二单元：关键绩效指标（KPI）
1、提问：何谓关键绩效指标KPI？
n 思考：K到底代表什么？是不是所有部门和职位都有KPI？
2、KPI体系的三个层面：公司KPI 、部门KPI 、个人KPI
3、关键绩效指标KPI的特点：层层分解，层层支撑
4、KPI 关键词：关键成功领域；关键绩效要素：关键绩效指标
5、建立KPI体系的步骤
n 案例：中石油下属某制造企业
6、KPI的分类
n 案例：云南省电信第四级分公司老总KPI的分类示例
7、KPI评价指标权重的设置原则
8、成果展示：某企业KPI绩效管理手册
9、如何建立思维导图
n 董事长的目标
n 总经理的目标（案例）
n 目标如何分解到各部门负责人目标（案例）
第三单元：BSC平衡计分卡
1、什么是平衡计分卡（创始人、管理评价、历史演变、时代特点）
2、平衡计分卡的四个层面分别回答四个问题
3、平衡计分卡的主要特点： 战略管理； 绩效评价； 绩效沟通；平衡的重要性；因果关系的重要性（本质特征，没有因果就不是BSC）
n 思考：平衡的是什么？因果体现是什么？层面与维度到底有什么区别？
4、平衡计分卡关键要素：目标、指标、目标值、行动方案。
5、平衡计分卡框架体系：
n 使命、核心价值观、愿景、战略（全案例）
n 两大财务战略；生产率战略：增长战略。
n 四大客户价值主张：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略（全案例）
n 四类价值创造的内部流程；运营管理流程/客户管理流程/创新流程/法规与社会流程（战略主题案例）
n 三种无形资产：人力资本/信息资本/组织资本（如何确定人力资本战略准备度案例）
6、如何建立企业战略地图
n 案例模板：四种客户价值主张的战略地图模版
7、应用BSC设计绩效指标体系步骤
n 方案展示
第三模块：绩效管理的五大关键决策
1、 构建科学有效评价指标体系，
n 绩效考核的思路
n 绩效考评的内容：业绩；态度（案例：员工系列；管理系列）；能力（案例）
n 绩效考核指标建立的三大对应工具：职位分析、KPI、BSC。
2、考评主体确认
n 绩效评价主体来源
n 评价主体优劣势分析
n 评价主体选择注意事项
n 思考：360度考核在中国考察的更多是
n 案例：和珅和纪晓岚的考核结果
n 案例：日本株式会社神户制钢所的360到底是什么评价？
n 绩效评价主体确认的基本原则
3、选择合理的评价方法：
（1）相对评价法（案例）
n 排序法（直接排序法；交替排序法；成对比较法）
n 因素排序法
n 人物比较
n 鉴定法
n 强制分布法
（2）绝对评价法（案例）
n 关键事件法
n 尺度标尺法
n 行为锚定等级法
n 行为观察量表法
n 行为对照表法
n 目标结果法
n 等级鉴定法
n 混合标准量表法
4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期
5、评价结果运用：培训与能力开发；配置与职位变动；薪酬决策；解雇与提前退休；对招聘选拔系统的检验；对工作设计合理性的检验。
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