目标管理与绩效考核体系实战训练

第一单元、绩效管理的正确思维
案例分享：GE，索尼的考核
学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?
绩效管理六步法之逻辑关系
1、绩效目标设立
2、全过程数据记录
3、全过程行为纠偏
4、绩效评分
5、绩效面谈
6、实施管理改进
某企业绩效考核的实战模型
学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?
国内企业推行考核的现状统计
成功考核的三层标准境界
学员思考：为什么绩效考核的实施这么难？
小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？
企业目标与绩效考核的十大病症
绩效目标不明确，目标值偏高
平时没有数据记录的习惯
缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；
不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；
忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一
打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人
绩效指标设计的过分追求全面复杂
考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；
公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付

小组讨论：
管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？
 
第二单元、五大典型绩效考核工具评析
360度测评—德能勤绩
飞行检查—行为规范考核
KPI —关键绩效指标
MBO —目标管理法
BSC —平衡计分卡
 
第三单元、绩效考核表格设计----量化技术七步法
第一步，归纳考核项目；
第二步，界定项目内涵；
第三步，协商项目目标；
第四步，权重项目配分；
第五步，制定评分规则；
第六步，定位数据来源；
第七步，区分考核周期。
 
第四单元、绩效沟通与绩效辅导
绩效面谈的四大沟通细节
案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？
绩效面谈的沟通现场技巧
绩效面谈的八个步骤
绩效面谈的总结
绩效辅导的沟通方法
员工为什么业绩不好：知识、技能与态度
主管要重点提升下属的四大技能
专题：主管的OJT绩效指导技巧
 
第五单元、如何确保绩效管理KPI体系的有效执行
绩效活动之一 ：理论考试
绩效活动之二：部门奖励基金设立
绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选
绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名
绩效活动之五：绩效马太效应表的应用
绩效活动之六：绩效会议落实考核
绩效活动之七：管理改进--成立变革推行小组
经验交流：
部门主管在推行绩效考核工作中，如何强势？
 
课程总结与知识回顾，学员答疑