胜任力素质模型和基于结果导向的绩效考核与管理

课程前言：
直线经理是绩效管理的主力军。如果把绩效管理比作一场运动会比赛，员工则为运动员的角色，那么直线经理扮演的角色之一为裁判员和教练。而现实工作中的比赛情况是，很多公司直线经理并没有进入到比赛中来，有的直线经理甚至不知道比赛的规则和标准，凭感觉考核，随意评分，造成考评不公，员工怨声载道，同时也不懂得绩效辅导改进，忽视绩效面谈，导致负面作用很大，公司推行绩效管理失去原本的意义和价值。本课程主要解决直线经理的绩效理念和操作技巧。
课程对象：企业中层管理者，直线经理；
课程时长：完整版3天（6课时/天），基于客户实际需求可调整为1-3天；
授课特色：五星教学法
第一步，聚焦目标。用鲜活的案例或视频给出场景，提出问题，引发学员思考；第二步，激活旧知。发动学员讨论，启动学员解决问题的经验，唤醒旧的知识；
第三步，论证新知。老师总结归纳学员的观点，提练出新的观点，工具和方法；
第四步，应用新知。让学员应用新的工具和方法反复演练，老师点评，直到掌握；
第五步，融会贯通。 学员将所学的方法和工具应用到实际工作中去，灵活运用。
课程收益：
强化直线经理的绩效管理意识；
应用目标分解的工具分解公司目标；
应用指标提炼的工具提炼本部门的指标；
应用绩效评估的工具客观评估本部门员工绩效；
应用科学的流程在本部门开展绩效辅导和绩效面谈；
发现绩效问题，辅导团队成员改进绩效。
课程大纲：
第一部分 绩效意识
1、管理沙盘：管理金字塔
2、讨论：团队成功或失败的原因
3、点评：团队领导的绩效责任
制定目标
跟踪辅导
检查结果
反馈改进
4、练习：团队领导如何将绩效管理应用到业务管理中？
5、落地：我们应如何推进本部门的绩效管理工作？

第二部分 目标分解
1、案例：某公司计划2016年的收入比2015年提高20%
2、讨论：如何将这一目标分解到月度、部门？
3、点评：目标分解方法
纵向分解法
横向分解法
时序分解法
4、练习：应用目标分解方法对上述目标进行分解
5、落地：将公司2016年的目标分解到部门、月度

第三部分 指标提炼
1、案例：车队考核，司机怠工
2、讨论：绩效考核导向是什么？
3、工具：分类萃取法
4、点评：指标提炼方法
操作岗位-QQTC法
销售岗位-产出倒推法
管理岗位-罗列筛选法
研发岗位-双核提取法
5、练习：应用产出到推法提炼业务岗位的关键绩效指标
6、落地：应用《绩效指标提炼技术》提炼本单位关键岗位绩效指标

第四部分 绩效辅导
1、案例：员工业绩低，责任在领导
2、讨论：如何激发员工完成目标的动力？
3、工具：明生绩效辅导五问模型
4、点评：教练式绩效辅导方法
传统绩效辅导的误区
以领导为中心
以命令为手段
明生绩效辅导五问模型
锁定目标
引导提问
激发动力
4、练习：应用《明生五问模型》模拟主管对小张进行绩效辅导
5、落地：应用《明生五问模型》对真实的下属进行绩效辅导

第五部分 绩效考核
1、案例：软指标，难倒了硬汉
2、讨论：不能量化的指标如何考核？
3、工具导入：明生定性指标质化技术
4、点评：绩效考核方法
强制分布的锚定技术
配对比较的量化技术
定性指标的质化技术
整体考核结果的平衡技术
5、练习：质化定性指标
6、落地：应用《定性指标质化技术》对本部门定性指标进行质化

第六部分 绩效面谈
1、案例：绩效面谈，还是面瘫
2、讨论：在绩效面谈中，管理者和员工的期望值分别是什么？
3、工具导入：明生绩效面谈五谈模型
4、点评：教练式绩效面谈方法
绩效面谈中双方心理分析
绩效面谈的四大要件
主管与员工面谈前的准备工作
明生绩效面谈五谈模型
四种不同类型员工绩效面谈的技巧
5、角色扮演：应用《明生五谈模型》模拟主管对张三的绩效面谈
6、工具应用：应用《明生五谈模型》对真实的下属进行绩效面谈

第七部分 绩效改进——绩效持续提升的推进器
1、案例：是不能完成，还是不想完成
2、讨论：如何让张力本季度业绩提升到100%
3、点评：绩效改进步骤
探索差距，发现原因
选择措施，设计方案
优化措施，整合方案
学习方法，应用方案
4、练习：应用《绩效改进步骤》帮助张力进行绩效改进
5、落地：应用《绩效改进步骤》帮助真实的下属进行绩效改进

第八部分 制定行动计划
1、感悟：一句话总结培训感悟
2、收获：回去可以应用的工具和方法
3、行动计划：一月内能够达成的落地目标