公司组织优化与岗位分析

（一） 参加理由
传统组织优化与岗位分析的方法，是通过组织架构图来表现部门职责，再描述岗位职责等内容。这种操作方法在实际中却存在很多弊端，由于传统组织分工没有从战略的角度去认真思考企业运营模式，导致组织与岗位设置与管理不能与企业发展相适应，进而导致组织与岗位因为缺乏远见而变动频繁。
我们一直倡导【组织管控优化法】对组织进行优化并开展岗位分析，该方法首先是从战略的高度对企业的运营模式进行分析，确定组织各层级功能，再运用【组织功能归集法】设置部门并确定部门的职责。最后再开展岗位分析，实施定岗、定编与定员。
本课程中，我们的咨询专家将与您探讨
? 传统组织优化与岗位描述方法的危害是什么？
? 组织优化与岗位分析需要掌握哪些基础知识？
? 组织架构与公司战略、企业文化、发展阶段、管理能力等之间的关系是什么？
? 运用【组织管控优化法】的组织优化与岗位分析操作步骤是什么？
? 什么是组织功能定位分析？如何开展组织功能定位分析？
? 如何运用【组织功能归集法】来设置部门？如何描述部门职责
? 如何开展岗位分析，实施人力资源三定？
? 岗位职责描述的技巧有哪些？要注意哪些问题
? 岗位的任职资格如何设计？
? 如何选择《岗位说明书》的格式？其应用范围是什么？
……
（二） 课程收益
对组织优化与岗位分析的全新认识与思考
与最顶尖的咨询专家进行思想碰撞和交流
了解组织优化与岗位分析成功经验与失败的教训
学习掌握组织架构设计与岗位分析实践的操作工具
（三） 课程对象
董事长、CEO、总裁、副总裁、总监
管理创新部部长、人力资源部部长等企业中层干部
专注于组织变革的研究人士
（四） 课程大纲


1 第一部分 组织优化与岗位分析新思维
5. 为什么要开展组织优化与岗位分析？
6. 传统组织优化与岗位分析方法的危害
案例分析：某集团糟糕的组织架构与岗位分析
7. 对传统组织优化与岗位分析方法的颠覆-【组织管控优化法】
2．1认识【组织管控优化法】
2．2运用【组织管控优化法】开展组织优化与岗位分析的实操步骤
第一步 组织与岗位运行现状调研与诊断
第二步 组织功能定位分析
第三步 部门设置与部门职责描述
第四步 部门内部岗位设置与定编
第五步 岗位职责描述
第六步 岗位任职资格描述
第七步 汇总编写《岗位说明书》
2 第二部分 组织与岗位运行现状调研
7． 组织与岗位运行现状调研操作程序
8． 如何开展调研准备工作
9． 组织与岗位运行现状调研四种基本方法介绍
3．1组织与岗位运行现状调研方法——资料调阅法
3．2组织与岗位运行现状调研方法——访谈法
3．3组织与岗位运行现状调研方法——问卷调查法
3．4组织与岗位运行现状调研方法——实地观察法
10． 如何撰写组织与岗位运行现状调研报告
案例：某企业组织与岗位运行现状调研报告
3 第三部分 组织功能定位分析与组织优化
1． 组织架构功能的发展历程
直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、总分或母子公司制
2． 单体公司与集团公司的组织功能定位
2．1单体公司与集团公司在组织功能与管控上的巨大差异
2．2单体公司组织功能定位方法-波特价值链、流程规划法
2．1集团公司组织功能定位方法-管控模式设计法
三种不同组织功能定位——金融控股型、战略控制型、操作运营型组织
3． 不同组织功能定位在实际运作中的优缺点比较
4． 不同组织功能定位下组织架构一般特点
5． 如何运用【组织功能归集法】处理好功能定位与组织架构的逻辑关系
课堂练习：【组织功能归集法】设置部门的操作演练
6． 描述部门职责——描述技巧介绍

7． 组织功能定位影响因素分析
7.1战略对组织功能定位的影响；7.2不同发展阶段组织功能定位的特点；7.3管理能力对对组织功能定位的影响；7.4企业文化对组织功能定位的影响；7.5企业规模对对组织功能定位的影响。
4 第四部分 岗位分析
1． 岗位分析基础知识与常见操作误区
2． 岗位分析一般操作步骤
3． 岗位分析：原职位调查
3．1什么是原职位调查？
3．2原职位调查方法：
问卷调查法操作及适应条件；访谈法操作及适应条件；写实法法操作及适应条件操作及适应条件；观察法操作及适应条件；流程分析法操作及适应条件；资料分析法法操作及适应条件；SMES会议法法操作及适应条件
4． 岗位分析：岗位设置、岗位编制
岗位设置的方法：部门职能归集法、流程分析法、定性分析法、标杆对照法、职能分解法、定编分析法
岗位编制方法：预算控制法；劳动定额法；回归分析法；定性分析法；结构比例法
5． 岗位分析：描述岗位职责
描述岗位职责的方法（原职位调查信息整理、职能分解法）
课堂练习：部门职能分解练习
6． 岗位分析：确定岗位任职资格
佐佳咨询任职资格一般架构；任职资格设计一般操作程序
7． 岗位分析：汇总编制岗位说明书
7．1如何设计岗位说明书的不同格式？
7．2岗位说明书演示

5 现场答疑