向华为学习：研发项目管理

课程前言：

产品研发是企业可持续发展的战略基石，如何有效地管理研发项目是企业面临的最大管理问题之一。项目领导者需要面对组建团队、控制进程、规避风险等难题，对于如何高质高效完成项目研发及完美收尾，许多管理者对此深感困惑——

r 如何实现质量、时间、成本、范围之间的平衡？

r 如何结构化产品开发的流程？

r 如何进行项目实施及风险管理？

针对以上问题，我们特邀原IBM产品总监刘铭先生，与我们一同分享《研发项目管理》的精彩课程，从项目研发的启动－计划－实施－控制－收尾管理流程，为项目管理人员提供具体的解决思路、管理模式及应对措施，从而提高项目计划的合理性，有效管理风险，降低返工率，实现高效研发，培养项目管理人才。

课程收获：

1、 演练组建项目团队的过程

2、 描述项目和项目管理的概念

3、 陈述产品开发的结构化流程

4、 运用项目风险管理的方法

课程大纲

【第一天上午】

一、开启“破冰”之旅，深度理解管理，实现角色转换（1H）

1、建立培训学习小组，开启融冰之旅

2、识别学员演练项目，以便后续学以致用

3、了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性

4、对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整

5、讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础

6、理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容

7、往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换？

8、识别研发项目管理过程中的管理难题

（1）为什么研发项目总是延迟

（2）为什么需求总是在变化

（3）为什么计划不如变化快

（4）为什么研发过程中总是解决不完的突发事件

9、学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目

（1）目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组

（2）各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用

（3）为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定

（4）了解学员关于本课程的关注点

二、理解研发项目管理的平衡思想（1H）

1、通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区

2、体会项目管理的平衡管理理念

3、什么是项目，研发项目基本特征

4、场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？

5、什么叫项目管理

6、项目管理的精髓——平衡，如何平衡？

7、三个三角形，9个纬度

（1）项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。

（2）质量、时间、成本、范围之间的平衡。

（3）人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。

8、场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？

（1）讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。

（2）针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。

9、案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？

10、场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

【第一天下午】

三、系统化的项目管理全过程（6Hs）

1、掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程

2、掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法

3、关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标

4、项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）

5、启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目

6、计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）

7、控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施

8、收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

9、项目过程与产品开发流程之间的关系

10、启动过程

（1）什么是有效的项目目标，遵循SMART原则

（2）什么才是合理的目标——有挑战性的目标

（3）案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

（4）举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）

（5）选择合适的产品开发流程——生命周期模型

（6）建立项目团队，明确项目成员职责

（7）项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

（8）项目开工会

（9）场景5：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？

11、计划过程

（1）为什么要制定计划

（2）计划制定的原则

（3）项目计划 vs. 项目进度计划

（4）进度计划制定的过程

①第一步：活动定义（WBS）

②第二步：活动排序（PERT）

③第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）

④第四步：制定进度计划

⑤第五步：进度计划控制

（5）如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则

（6）场景6：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。

（7）学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

（8）目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用

（9）任务时间的估计和计算

（10）对高度不确定性任务时间的估算

（11）PERT、关键路径和GANNT

（12）关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

（13）场景7：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？

（14）项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员

①举例：MS Project进度计划

②举例：某金融安全产品的完整项目计划

【第二天上午】

12、控制过程

（1）场景8：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？

（2）为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

（3）计划的分层实施与分层控制

（4）控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态

（5）如何表示项目状态——项目参数

（6）控制理论：控制图

（7）控制手段介绍

（8）里程碑管理

（9）项目报告

（10）度量数据：定量项目控制

（11）变更控制：偏差申请、变更跟踪

（12）项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

（13）项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推

（14）决策评审与例外管理

（15）挣值管理

（16）问题分析工具

13、收尾过程

（1）项目正常关闭

（2）项目非正常关闭

（3）举例：经验教训总结

（4）学员演练：项目总结报告

四、研发项目的成功是团队运作的必然结果（1.5H）

1、了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合

2、掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践

3、体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责

4、项目的组织形式

5、职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6、项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

7、矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

8、企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）

9、如何组建产品开发团队

10、IPD之PDT团队介绍

11、项目经理的角色和职责

12、项目核心组成员的角色和职责

13、项目外围组成员的角色和职责

14、职能部门经理在产品开发中的角色和职责

15、引导者的角色和职责

16、研发项目经理应具备的技能

17、研发项目经理的素质特征和性格特征

18、项目经理如何培养所需要的能力

19、学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例

20、学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题

【第二天下午】

五、研发估计方法提升项目计划合理性（2Hs）

1、了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合

2、掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践

3、估计的意义：为什么要进行估计？

4、有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？

5、估计对象：对什么进行估计？

6、估计对象之间的关系

7、估计的方法

8、估计时点：何时进行估计？

9、宽带德尔菲方法的估计过程

10、三点估计法的估计过程

11、选择不同估计方法的依据

12、学员演练：根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计

13、学员演练：两个命运截然不同的项目经理

六、研发项目风险管理（1H）

1、建立对研发风险的正确认识

2、了解风险管理的实践过程

3、通过大量案例，掌握风险应对方法

4、风险管理的意义与过程

5、风险类型

6、风险性质

7、风险优先级

8、风险管理的步骤

9、风险识别

10、风险分析

11、风险相应措施

12、风险监控

13、风险跟踪矩阵

14、风险管理的实践与经验

15、学员演练：中石化某加油计费项目风险分析

16、学员演练：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险

17、学员演练：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？

七、项目经理意识（0.5H）

1、深刻理解项目经理的价值

2、体会优秀项目经理的基本素质，为个人/组织成长作出贡献

3、项目经理是什么

4、项目经理不掌握资源，但项目成功又需要大量资源，该怎么办？

5、项目经理的计划意识

6、项目经理的团队意识

7、项目经理的流程意识

8、项目经理的资源意识

9、项目经理的职业素养

10、项目经理的市场意识

11、项目经理的知识产权意识

12、学员演练：技术好的小李适合当项目经理吗？

刘老师

清华大学MBA、西北工业大学 飞行器制造工程学士。国内最早一批美国项目管理协会认证专家PMP。IBM(ISC、ISD)工作经验。与华为深度合作项目。17年产品开发、产品管理经验。6年研发管理咨询与培训经验：为30余家企业提供过产品管理与研发管理咨询、为近300家企业做过相关的内训、参加公开课的各类型企业达千余家