管理者能力

管理者能力课程目标：

1.深化对“管理与领导”的认识、明确两者各自在企业管理中应承担的任务

2.学会应用时段规划法、四象限法、工作任务单、日程表等工具分类管理自已的各种工作事务

3.系统的学习当你面对一二项最重要工作任务时，面对日常事务的干扰及员工的抵触，如何运用目标管理、计划管理、目视管理及问责机制等方法，使你的这一二项最重要的工作任务做的象你当初想象的一样好

4.掌握团队建设的原则、程序和方法；

5.掌握有效提升团队领导能力的技巧；

6.运用逻辑思维、金字塔思维，整体性思维、单纯化思维等模式，分析问题并整理出解决方案。

7.现场征集案例，运用解决问题的八步法流程；

课程亮点：

理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；

操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的

生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

管理者能力课程大纲：

管理者能力第一项修炼：给你一项工作你如何做-工作管理能力修炼

一、管理与领导

案例分析：中西方对管理的一些见解

1、管理与领导的定义

2、管理功能

计划、组织、指挥、协调、控制

3、PDCA工作管理循环

4、公司层级五大管理系统

5、组织管理的五个原则

二、工作任务的分类管理

第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单）

第二步、把工作任务放入四个象限

第三步、应用”猴子法则”走出第三象限

案例讨论：猴子法则练习题

第四步、进行第二象限工作

6、第二象限事务的目标分解与任务描述

7、任务清单与日程表

三、最重要工作的管理四原则

原则一、制定最重要的目标

1、对好点子说“不”

2、确定你最重要的目标

来自于日常事务之内的

来自于日常事务之外的  

3、目标设定与执行结果的关系

4、实施步骤

第一步：考虑各种可能

第二步：按影响力排序

第三步：测试最棒的几个想法

第四步：定义最重要目标

案例解析：李明团队如何得出最重要的目标

互动环节：制定本单位最重要的目标

原则二、关注引领性指标及计划

1、最重要目标产出源在哪里？

2、滞后性指标和引领性指标

3、如何找到引领性指标

4、如何跟踪引领性指标的数据

案例解析：李明团队的引领性指标跟踪

5、实施步骤

第一步：考虑各种可能

第二步：按影响力排序

第三步：测试几个最好的注意

第四步：定义引领性指标

案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标

第五步、制定一个合理的计划

互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划

原则三、建立激励性计分表

1、教练型记分表与选手型记分表

2、记分表就是一个目标视觉化的过程

3、运用计分表

第一步：选定主题

趋势线

速度表

柱状图

现场图

第二步：设计计分表

第三步：建立记分表

第四步：保持更新

案例解析：李明活动团队记分表建立过程

原则四、建立规律问责机制

1、最重要的目标会议两原则

一、最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

二、永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。

2、最重要的目标会议的内容

问责：汇报计划完成情况

回顾记分表：寻找成功和不足

计划：清除障碍，做出新计划

互动环节：李明活动团队例会问责过程

管理者能力第二项修炼：给你一个团队你如何管-团队管理能力修炼

一、团队实践的认识

1、企业中的常见破坏团队的行为

2、团队建设的一些致命伤

视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人

3、高绩效团队的特征

乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚盾解析团队的角色互补

4、西点军规关于团队的篇章

5、团队与群体的区别

6、三种团队模型

互动环节：从足球场看高绩效团队的特征

二、团队发展阶段与管理风格

1、成立期的行为特征及管理

团队的启动工作

案例分析：请就如下六项启动工作进行排序

同化会议上5个关键问题：

如何分配任务

视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

成立期的工作重点：融入为首！

2、动荡期行为特征及管理

帮助团队返回正轨

动荡阶段的冲突如何处理

视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式

动荡期的工作重点：规范为根

3、稳定期团队行为特征及管理

团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。

团队最初制定的流程指导原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。

稳定期的工作重点：文化为魂！

4、高产期团队行为特征及管理

高产期团队的维护：变革之路！

互动环节：

1.按照测评表对自已或自已所在的团队进行测评，判断所在团队为那个阶段并提出下一步团队管理的建议

2.分析讨论李明在升任实验室经理后，对他的领导风格变化

三、团队角色的管理

1、团队角色与组织角色

2、不同团队角色的管理要点

实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者

3、团队角色的认知 

1.认知自己在团队当中的角色

2.认知他人在组织当中的团队角色

互动环节：

按照测评表对自已的若干行为进行测评，自我评价分析适合担当什么团队角色。

四、团队冲突管理

什么是冲突

如何看待冲突？

建设性冲突/有争论才有高论

4、破坏性冲突

5、冲突的类型

6、冲突处理的策略      

竞争策略 迁就策略 回避策略 妥协策略 合作策略 互动游戏 双羸的策略

互动环节：

案例：冲突处理方式的案例判断

五、高效的团队激励的方法

激励原理

员工激励系统

掌握员工需求

思考题：头脑风暴激励的方法

双因素理论

期望理论

公平理论

强化理论

归因理论

激励的原则

六种错误的激励方式

12．因人而异的工作激励方式

六、团建建设七步法

全案例讲解

管理者能力第三项修炼：出现一个问题你如何办-问题解决能力修炼

一、主要的问题改善观念

二、问题改善从何处入手

三、什么是问题

1.案例分析：电梯拥堵的问题

2.案例结论：

?问题其实就是你期望的东西和你体验的东西之间的差别。）

如果某人能够解决这个问题，但是他本人却并不会遇到这一问题时，那么你们首先要做的就是让他也感受到这一问题。

在解决问题的过程中，使有关人员对问题形成共识非常重要

四、如何简单有效地改善问题

a)一把钥匙开一把锁

b)搞大问题

c)掩盖问题

d)抓大放小

e)改善的流程和环节-PDCA

五、问题分析与解决流程的理论依据-PDCA

游戏互动：用七巧板理解PDCA

六、问题分析与解决的流程及工具应用

第一步、主题选定

1、李明提案效率提升的案例讲解：

李明的选定的问题描述

就是导入一个新系统，以便以后技术销售人员之间共享解决方案以提高我们给客户提交方案的效率。 

李明最初的计划草案

解决问题的金字塔在本项目制定上的应用

从“结果”和“整体”来思考本项目计划

项目总结报告目录确定

最终修改后的计划

第二步、现状把握与目标设定

1、现状把握—框架方法

访谈结果的分类举例-按照现在、将来、结果、原因分类

访谈结果整理

利用框架思维分析本质问题

利用团队共创进行框架搭建

2、现状把握—数据法

计数值与计量值

特性要因图

脑力激荡法

查检表

案例分析：提案效率不高的原因调查表

3、目标设定

第三步、原因分析与真因确认

a)分析原因的必要性

b)原因分析有很多方法

c)使原因形成体系的三个要点：网络性、逻辑性、定量化

d)原因分析的工具：因果图、关联图、排列图

实例思考题：

某车间照明耗电量大，针对此情况运用关联图进行原因分析。

4、李明提案效率提升的案例的因果图、关联图分析

第四步、对策拟定与实施

案例分析：你的灯亮着吗

案例分析：李明提案效率提升的案例讲解

a)提出很多有关对策的构思方案。

b)在选定对策之后，对其进行归类、体系化整理和评价。

c)最后，使构思方案具体化。

第五步、效果确认

1.目标达成确认

2.衡量改善效益

第六步、标准化与检讨精进

将有效对策标准化(以图,表,文表达),成为日常必做的工作之一

标准化再教育

持续改善检讨精进

管理者能力培训讲师：冉云帆 老师

高级培训师、实战型培训专家；

中国企业培训网、浙江大学、北京大学、同济大学、浙江工业大学特聘培训讲师；

上海市注册管理咨询专家；

中高层培训专家；

问题分析与解决专家；

流程管理资深顾问；

德国商会管理顾问；

多家公司长年管理顾问；

冉云帆老师在近二十年的工作经历中有八年大型企业管理经历，先后担任某上市公司企人事经理、企业管理部负责人等管理职务；

2003年，进入管理咨询行业，先后为众多国内外优秀企业进行调研、辅导及培训，在不断优化整合国内外企业管理经验之上，已形成独具自身特色的、有针对性、可操作性强的管理服务模式。